El éxito es usualmente producto de la ejecución sistemática de un procedimiento. Los atletas de alto rendimiento, las empresas de clase mundial, los programas de la NASA que han llevado al hombre al espacio sideral, y toda organización o individuo que ha logrado un sitial preponderante en la sociedad ha tenido como marca distintiva la metodología, la constancia y la disciplina.

 Según el fallecido experto William Edwards Deming, ya sea simple o compleja, la estructura de un procedimiento que apunta al crecimiento y a niveles extraordinarios de rendimiento comprende cinco pasos fundamentales:

1. Definición del sistema, problema, fracaso, necesidad u oportunidad.
2. Medición de la incidencia que tienen diferentes factores en determinado comportamiento.
3. Identificación y análisis de relaciones de causa y efecto.
4. Mejoramiento del resultado a través de cambios estratégicos en el procedimiento.
5. Control del procedimiento para garantizar la calidad de los resultados en el corto, mediano y largo plazo.

Este mapa procesal, al cual nos referiremos como el sistema Deming, tiene como objeto optimizar el ejercicio empresarial reduciendo a su mínima expresión el porcentaje de productos con defectos que resultan de tal o cual operación industrial. Contrario a lo que algunos pueden interpretar, la puesta en práctica del sistema Deming no discurre de manera segmentada, sino de forma holística e integrada. De modo que, si bien el procedimiento toma lugar un paso a la vez, los pasos no se toman en una línea recta necesariamente. Se desarrollan, más bien, cual si fueran una espiral que se mueve hacia delante de izquierda a derecha, con anillos que avanzan regresando a pasos precedentes en los cuales cobran fuerza cual ciclón que se mueve sobre aguas calientes y turbulentas.

Al pensar en esto me viene a la mente lo que alguien bien elocuente describió como la dinámica matrimonial donde se avanza dando dos pasos para adelante y uno para atrás. Y es que el ejercicio de regresar a pasos anteriores reconoce que revisando es que se aprende y que se emprende apropiadamente. Esto se debe a que en primera lectura siempre quedan lagunas o cabos sueltos que pueden ser resueltos regresando al punto de partida, de la herida, del amor que emanó vida. Una vez identificados los puntos de inflexión deben revisarse, enmendarse, controlarse y mejorarse procesalmente para así poder avanzar hacia un mayor y mejor nivel de calidad y de rentabilidad operativa.

En ese mismo orden, el carácter integral de procedimientos como el que propone Deming enfoca los esfuerzos del individuo o corporación hacia la productividad real y efectiva que incide positivamente en el resultado final. “¿Cómo así?”, preguntaran algunos. “¿Y existe algún otro tipo de productividad?” Sí, tenemos fenómenos de productividades aisladas que no se casan fidedignamente con la misión y visión de la organización. Ese tipo de productividades, de hecho, pueden constituirse en fuentes de distracción capaces de comprometer el éxito de la organización en el mediano y largo plazo.

Consideremos la súper producción del toletero Sammy Sosa quien a finales del siglo pasado deslumbró al mundo con sus 66 vuelca cercas conectadas en la temporada de 1998 del Béisbol de Grandes Ligas en Estados Unidos. A pesar de su productividad estelar a nivel individual tanto en esa instancia como a lo largo de su ilustre carrera de 18 años en la MLB, nunca logró llevar a ninguno de los equipos de los cuales formó parte a una Serie Mundial. Para ser justo, es preciso puntualizar que él solo era uno de varios jugadores y su rol no era el de gerente. 

En los 12 años que Sammy Sosa estuvo con los Cachorros de Chicago, el equipo tuvo un total de siete gerentes. Sin duda, esa alta rotación de liderazgo gerencial tuvo que ver algo con el pobre desempeño del equipo como tal. De manera que si bien el equipo pudo haber tenido mucho talento del 1992 al 2004 cuando Sosa era parte de él, carecía de un liderazgo y una estructura de procedimiento capaz de integrar a las partes individuales en un todo para lograr algo más grande que la suma de cada uno de los jugadores: participar y ganar en la grandiosa Serie Mundial.

No fue sino hasta el 2016, bajo el liderazgo de Joe Maddon como gerente, que los Cachorros de Chicago lograron coronarse campeones de la Serie Mundial frente a los Indios de Cleveland. Cabe señalar que Joe Maddon asumió la gerencia de los Cachorros de Chicago en 2015 después de haber servido en esa misma posición por ocho años con los Devil Rays de Tampa y anterior a eso por trece años como entrenador de los Angelinos de Los Ángeles con los cuales ganó la Serie Mundial del año 2002. 

Maddon, entonces, trajo estabilidad y experiencia a una cultura donde parecía predominar la inestabilidad y la falta de cohesión entre sus miembros. Maddon, de hecho, creó procedimientos de dirección y entrenamiento canalizados a la calidad del resultado total más allá de una productividad aislada e individual. Tales resultaron en un mejoramiento continuo que redundó, a su vez, en un triunfo donde todos los Cachorros participaron y juntos celebraron.

El éxito de Sosa fue individual. El de los Cachorros de Chicago fue uno compartido gracias, en gran parte, a la cultura y procedimientos por Joe Maddon establecidos. Por lo tanto, como dice John Maxwell, todo nace y muere en el liderazgo. Y para dar vida a una masa desnutrida el líder debe ejercer su influencia a través de un sistema procesal que entrene, estimule y escarmiente a todos los miembros de su equipo en igualdad de condiciones.

El sistema que esgrimió William Edward Deming hace gran parte de eso. Específicamente provee una infraestructura conceptual para la composición, ejecución, expansión, monetización y mejoramiento de una cultura de éxito encarnada en personas que elaboran y comercializan productos y servicios de calidad para toda la humanidad.

Construida sobre la base de la definición, medición, identificación, análisis, perfeccionamiento y control de la calidad, la rentabilidad y la sostenibilidad de una corporación, el sistema Deming es un modelo para la innovación y el alto rendimiento que tiene y tendrá validez a través de los tiempos. Especialmente para los líderes que quieren tener un impacto profundo y neurálgico en el crecimiento orgánico y sistemático de su sector. Esto, más allá de lo sintético y esporádico que tiende a ocupar mucho espacio en el corto plazo, pero que a fin de cuentas queda en el olvido de lo que una vez hizo ruido sin haber emitido una señal sin fecha de caducidad que repercutiera en la perennidad.